استراتژی عمومی پورتر

آقای مایکل پورتر، در کتاب استراتژی رقابتی خود، در توضیح استراتژی عمومی می­گوید که در سطح صنعت، پنج عامل و نیروی مهم به عنوان نیروهای پیش­برنده رقابت مطرح می­باشند که عبارتند از:

1) رقبای بالقوه و تهدید رقبای تازه وارد.
2) تأمین کنندگان و توان چانه زنی آنان،
3) خریداران و توان چانه زنی آنان،
4) محصولات جایگزین و تهدید محصولات یا خدمات جایگزین
5) رقبای صنعت و رقابت در بین شرکت­های موجود .
بنگاه­ها برای غلبه بر این پنج عامل رقابتی، راه­های زیادی یافته ­اند و به این نتیجه رسیده­ اند که بهترین استراتژی برای یک بنگاه، برنامه­ ی منحصر به فردی است که منعکس کننده­ی شرایط خاص آن بنگاه باشد. از این روی، برای ایجاد موقعیتی پایدار در دراز مدت و پیشی گرفتن از رقبای موجود در یک صنعت و در مواجه با پنج نیروی رقابتی، سه نوع استراتژی عمومی (که می­توان هر یک از آن‌ها را به صورت مجزا یا ترکیبی به کار گرفت) وجود دارد که عبارت­ اند از:

    1.        استراتژی پیشگام بودن در هزینه

این استراتژی، از دهه­ی 1970 به واسطه­ی عمومی شدن مفهوم منحنی تجربه، رواج یافته و شیوه­ای است برای دستیابی به پیشرو بودن کلی در هزینه، از طریق یک سری راهکارهای عملکردی که برای رسیدن به این هدف طراحی شده­اند. این استراتژی، مستلزم فراهم نمودن تجهیزات کارآمد، تلاش فراوان برای کاهش هزینه از طریق تجربه، کنترل شدید مخارج و هزینه­های جاری و کاهش هزینه به حداقل (در زمینه­ هایی نظیر تحقیق و توسعه، خدمات، نیروی فروش، تبلیغات و غیره) می­باشد. تحقق این اهداف، نیازمند توجه مدیریتی بالا به کنترل هزینه است. هزینه­ ی پایین شرکت در مقایسه با دیگر رقبا، عاملی است که باید در کل استراتژی محور قرار گیرد، اگرچه نمیتوان کیفیت، خدمات و دیگر زمینه­ ها را نادیده گرفت. قرار گرفتن در یک موقعیت کم هزینه، شرکت را در مقابل پنج عامل رقابتی محافظت می­کند، چرا که چانه­زنی تنها می­تواند باعث کاهش تدریجی سود تا از میان رفتن سود کاراترین رقیب بعدی شود و این بدان دلیل است که رقبا با کارایی پایین­تر، از همان لحظه­ی اول، از رویارویی با فشارهای رقابتی دچار مشکل می­شوند. چهار مزیت رقابتی دیگر قرار گیری در موقعیت کم هزینه، عبارت است از:

-         ایجاد سپر دفاعی در برابر دیگر رقبا: درآمد (بازگشت سرمایه) در درون صنعت، بالاتر از حد میانگین خواهد شد.

-         محافظت از شرکت در برابر خریداران: قدرت چانه زنی خریداران تا زمانی است که قیمت­ها را تا سطح کاراترین رقیب بعدی کاهش دهند.

-         محافظت از شرکت در برابر تأمین کنندگان: انعطاف­ پذیری بیشتر جهت کنار آمدن با افزایش­های هزینه خرید، شرکت را در برابر افزایش قیمت تأمین کنندگان محافظت می­کند.

-         محافظت محصولات شرکت در برابر کالاهای جایگزین دیگر رقبا در درون صنعت.

اغلب دستیابی به موقعیت با هزینه کم، نیازمند سهم نسبی بالا از بازار و دیگر مزایا نظیر دستیابی مطلوب به مواد اولیه، طراحی کالاهایی جهت تسهیل فرایند تولید، ایجاد و حفظ خط گسترده­ای برای تولید کالاهای مرتبط و هم جهت، پخش هزینه ­ها، و ارائه خدمات به تمامی گروه­های خریدار جهت افزایش حجم تولید، می­باشد. از سوی دیگر، اجرای این استراتژی نیز خود مستلزم صرف هزینه­­ی راه ­اندازی بالا در تجهیزات پیشرفته، قیمت ­گذاری تهاجمی و تحمل خسارت­های راه­ اندازی خواهد بود تا از این طریق، شرکت بتواند سهمی از بازار را تصاحب کند. سهم بالای بازار ممکن است به نوبه­ی خود باعث ایجاد صرفه­ جویی در موارد خرید شود که به کاهش هزینه­ های بیشتر منتهی شود. در صورت دستیبای شرکت به چنین حالتی، موقعیت هزینه پایین، باعث افزایش زیاد حاشیه ­ی سود می­شود که می­توان آن را در تجهیزات جدید و تسهیلات مدرن سرمایه­ گذاری کرد تا به کمک آن، پیشگام بودن در هزینه­ ی پایین حفظ شود. این سرمایه­ گذاری مجدد می­تواند یک پیش نیاز مهم برای تثبیت موقعیت کم هزینه باشد. ناگفته نماند که اجرای این استراتژی گاهی می­تواند موجب انقلاب در صنعتی شود که در اصول تاریخی رقابت به گونه ­ای دیگر میباشد و شرکت­های رقابت­ کننده هم از نظر درک و هم از نظر اقتصادی، آمادگی کمی برای انجام اقدامات لازم جهت به حداقل رساندن هزینه دارند. برخی از شرکت­ها که از این استراتژی بیشترین بهره­ را برده­ اند، عبارتند از: شرکت بریگز و استراتون[1]، شرکت امرسان الکترونیک[2]، شرکت تگزاس اینسترومنت[3]، شرکت بلک اند دکر[4] و شرکت دو پونت[5]

    2.       استراتژی تمایز

دومین استراتژی عمومی پورتر، آن است که شرکت محصولات یا خدمات متمایز و منحصر به فرد ارائه دهد. راه­های ایجاد تمایز ممکن است به صورت­های گوناگونی باشد:
1) طرح یا تصویر علامت تجاری؛
2) فناوری؛
3) خصوصیات و ویژگی­های ظاهری؛
4) خدمات مشتری؛
5) شبکه توزیع و فروش و... . در حالت مطلوب، شرکت­ها در چندین بعد تمایز ایجاد می­کنند. لازم به ذکر است که این استراتژی به شرکت این اجازه را نمی­دهد که هزینه­ها را نادیده بگیرد؛ البته این هزینه ­ها، هدف استراتژیک اصلی نمی­باشند.

تمایز ابزاری است که اگر شرکت به آن دست یابد، می­تواند از آن به عنوان یک استراتژی معتبر برای به دست آوردن بازدهی بالاتر از حد متوسط بهره گیرد؛ چرا که تمایز باعث ایجاد موقعیتی مقاوم در برابر پنج نیروی رقابتی میشود؛ البته به روشی متفاوت از استراتژی پیشگامی در هزینه. تمایز به واسطه­ ی وفاداری مشتری به علامت تجاری محصول و در نتیجه حساسیت کمتر به قیمت، سپری محافظ، در برابر رقابت چالش بر انگیز، ایجاد کند. علاوه بر این، تمایز موجب افزایش حاشیه­ ی سود می­شود که خود نیاز به موقعیت هزینه­ ی کم را از بین می­برد. چهار مزیت رقابتی دیگر این استراتژی عبارت است از:

-         قدرت رقابت بالا با سایر رقبا، به دلیل وفاداری مشتری به محصول متمایز

-         توان بالا برای غلبه با تأمین کنندگان، به دلیل بالا بودن میزان حاشیه سود

-         حساسیت پایین خریدار نسبت به قیمت، به دلیل نبود محصول جایگزین

-         بهره­مندی از موقعیت بهتر در برابر محصولات جایگزین، نسبت به رقبا، به دلیل وفاداری مشتری

گاهی ممکن است ایجاد تمایز مانع کسب سهم بالا از بازار شود. این امر نیازمند آگاهی از میزان انحصاری بودن و نیز تفاوتی است که با سهم بالای بازار قابل تطبیق باشد. در صورتی که اقدامات لازم برای ایجاد تمایز، نظیر تحقیق و پژوهش فراوان، طراحی محصول، استفاده از مواد اولیه با کیفیت و ...، هزینه بردار باشد؛ برای دستیابی به تمایز باید بین آن و وضعیت هزینه، نوعی توازن ایجاد شود. گاهی اوقات با اینکه تمامی مشتریان یک صنعت، برتری شرکت متمایز را تأیید می­کنند، اما برخی از آن‌ها حاضر به پرداخت بهای بیشتر نیستند. همچنین ممکن است برخورداری از هزینه نسبتاً پایین و قیمت متفاوت از دیگر رقبا، به ایجاد تمایز کمکی نکند.

    3.      استراتژی تمرکز

آخرین استراتژی عمومی آقای پورتر، استراتژی تمرکز بر گروه خاصی از خریداران، بخشی از خط تولید یا بازار جغرافیایی می­باشد. تمرکز نیز همانند تمایز، ممکن است به اشکال مختلفی صورت گیرد. اگرچه هزینه­ ی پایین تمایز، باهدف دستیابی به مقاصدی در کل صنعت ایجاد می­شود؛ اما استراتژی تمرکز تنها حول دستیابی به هدف خاص می­چرخد و هر کدام از راهکارهای عملکردی با توجه به این هدف، طراحی می­شود. استراتژی تمرکز بر این اصل استوار است که شرکت از این طریق می­تواند مؤثرتر و کاراتر از سایر رقبا، که در سطح گسترده­ای رقابت می­کنند، به هدف استراتژیک و محدود خود برسد. در نتیجه، شرکت از طریق جواب گویی بهتر به نیازهای یک هدف خاص، به تمایز دست می­یابد یا هزینه­ ها را کاهش می­دهد و یا هر دوی آن‌ها. اگرچه از خاستگاه بازار، به عنوان یک کلیت استراتژی تمرکز، قادر به دستیابی به هزینه­ های اندک یا تمایز نمی­باشد؛ با این حال در صورت محدود شدن بازار مورد هدف، قادر خواهد بود به یکی از این موقعیت­ها و یا هر دوی آن‌ها، دست یابد.

اصولاً تمرکز، نشان دهی این است که شرکت دارای موقعیت هزینه پایین با هدف استراتژیک خود، تمایز بالا یا هر دوی آن‌ها می­باشد. چنین موقعیتی باعث می­شود ایجاد لایه­ای محافظ در مقابل هر کدام از عامل­های رقابتی می­شود. علاوه بر این می­توان از تمرکز برای انتخاب هدفی که کم‌ترین آسیب­ پذیری در برابر محصولات جایگزین برخوردار است و یا در جایی که رقبا در ضعیف­ ترین موقعیت قرار دارند، بهره گرفت. استراتژی تمرکز همواره حاکی از یک سری محدودیت­ها در مورد سهم بازار قابل دسترسی می­باشد. تمرکز لزوماً مستلزم ایجاد نوعی توازن بین سودآوری و حجم فروش است. تمرکز نیز ممکن است، همانند استراتژی تمایز، نیازمند توازن در وضعیت کلی هزینه بوده و یا می­تواند بی ­نیاز از آن باشد.

در پایان می­توان گفت که استراتژی عمومی پورتر علاوه بر تفاوت­های عملکردی گفته شده، در برخی ابعاد دیگر نیز باهم تفاوت دارند. پیاده کردن آن‌ها به شکل موفقیت آمیز، نیازمند منابع و مهارت­های مختلف است. این استراتژی­ها، به سازماندهی تشکیلاتی، شیوه­های کنترل و سیستم‌های نوآورانه مختلف نیاز دارند؛ و شرکت­ها برای دستیابی به هدف، به طور پیوسته و مداوم باید بر یکی از استراتژی­ها به عنوان هدف اصلی تکیه کنند. همچنین ممکن است، استراتژی عمومی مستلزم وجود سبک­های متفاوت راهبری باشند و امکان دارد تبدیل به فرهنگ­های متفاوت سازمانی در محیط­های متفاوت گردند. در این حالت، گروه­های متفاوتی از افراد و تخصص­ها نیز جذب خواهند شد . ناگفته نماند که اجرای هر یک از این استراتژی­ها، همراه با خطراتی می­باشد که لازم است در پیاده­سازی این استراتژی­ها به آن‌ها توجه شود(سایت خوشه های کسب و کار)

تگ ها : ابزارهای مدیریتی